Tôi bắt đầu giải thích hoạt động bảo trợ, các khoản tiền được sử dụng vào những mục đích gì và viên trợ lý giám đốc liên tục gật đầu đồng ý. Bất kỳ ai cũng có thể đoán được tính cách của người khác, điều quan trọng là phải nắm bắt những dấu hiệu thể hiện thông qua hành động của họ. Trong quá trình gây dựng doanh nghiệp, chúng ta đều dựa vào những lý luận thông thường của chính mình và sau đó thực hiện những bước đi cần thiết để biến lýthuyết thành hành động thực tiễn.
Bạn hãy tạm ngừng nói một khoảng yên lặng hơi khó chịu sẽ khiến họ nói nhiều hơn. Tôi chứng kiến rất nhiều trường hợp như vậy. ỦY QUYỀN VIỆC NGƯỜI KHÁC CÓ THỂ GIẢI QUYẾT, KHÔNG PHẢI VIỆC BẠN MUỐN
Nhắc đến việc Bjorn Borg năm lần vô địch Wimbledon làm lu mờ hoàn toàn chuyện anh ta không còn chơi ở Wimbledon nữa. Tôi biết chắc chắn tôi không phải là người sẽ trao số đó cho anh ta. Nhiều lúc, bạn không thể xác định được giá trị của các sự việc, sự vật.
Tuy nhiên, chúng tôi cũng khám phá ra người Nam Mỹ rất yêu thích môn golf. Trong hầu hết các vụ tranh chấp pháp lý, nếu bạn có thể khiến cả hai bên tranh luận thẳng thắn dù rằng họ đã tranh chấp trong suốt hai năm thì vấn đề sẽ được giải quyết, và chắc chắn sẽ ít tốn kém hơn, đồng thời công bằng hơn. Nhưng chúng tôi ngày càng thấy rõ không thể tiếp tục hoạt động theo cách đó, nhất là sau khi bắt đầu mở rộng công việc.
Sau đây là nội dung trên tờ báo: Tôi từng sa thải nhân viên mà họ không hề hay biết. Chỉ có một triết lý quản lý có hiệu quả là nhìn nhận rằng không có một triết lý nào có hiệu quả: Hãy linh hoạt và nhất quán.
Cách đánh mất uy tín nhanh nhất là nổi giận về việc nhỏ nhặt để che phủ những vi phạm lớn. Cuộc họp này giúp chúng tôi bán được dịch vụ cho Ford, nhờ đó Ford đã đồng ý bảo trợ cho giải Quần vợt cổ điển thế giới (World Invitation Tennis Classic) và phát trực tiếp giải đấu trên hệ thống kênh truyền hình ABC trong nhiều năm. Chính vì vậy, việc thoát ra khỏi cơ chế cổ lỗ và những chính sách phi lý luôn đòi hỏi thời gian và công sức.
Raphael Tudela có biệt tài nắm bắt cơ hội. Họ là những nhà quản lý sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm, tư duy logic và hoàn thành công việc nhanh nhất. Những công ty chiếm được thị trường lớn thường có xu hướng thỏa mãn trên ưu thế đó.
Những điều trường Harvard không dạy bạn là một cuốn sách được trình bày một cách dung dị những trải nghiệm của Mark H. Cũng có lúc tôi ném đi một cái gì đó và sau đó lại hối tiếc. Vốn đầu tư ban đầu là ba triệu đô-la, và đã được tài trợ một phần.
Điều này nghe có vẻ rất thú vị, nhưng thực tế thì không phải như vậy. Một mánh khóe tồi khác mà tôi từng gặp trong công ty là việc các viên quản lý tích trữ khách hàng. Bạn không cần phải trở thành bạn thân với tất cả mọi đối tác kinh doanh.
Tôi tin rằng nhiều nhà quản lý không hiểu rằng, khi dạy cho một người khác làm công việc mà họ đang làm, thì có nghĩa là họ đã tự giải phóng thời gian của mình để làm những công việc quan trọng hơn với trách nhiệm lớn hơn. Các trường kinh doanh thú nhận rằng mục đích chính của họ là đào tạo ra các nhà quản lý, do đó, xem nhẹ thực tế là nếu không có việc bán hàng thì chẳng có gì để quản lý cả. Ngày nay, một cầu thủ bóng đá có thể kiếm được hàng trăm nghìn đô-la.