Chúng tôi, PACE và Nhà xuất bản Trẻ, xin trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc bộ sách đầy tâm huyết này. Có thể Watson tự nhắc mình hãy suy nghĩ và suy nghĩ về những việc mình làm. Nhưng, một cách hệ thống, điều quan trọng là Watson đã cống hiến cho khoa học quản trị nhiều bài học quý giá và vẫn đúng đến ngày nay.
Năm 1953, một năm sau nhận chức, Tom đưa ra lá thư thứ tư về vấn đề chính sách. Watson đã chi nửa triệu đôla cho công trình này nhưng giờ đây ông không biết phải làm gì với cỗ máy dài 16m và cao đến gần 2,5m. Thậm chí ngày nay, khi công ty của bạn sắm một phòng karaoke để mọi người hát giải trí thì Watson đã coi trọng những chuyện như vậy từ xưa.
Watson đặt Dick, em trai của Tom, vào vị trí phụ trách IBM quốc tế. giao du với mọi người và tại đây ông đã chuyện phiếm với người quản lý bán hàng của NCR là John Range. Tom quyết định đối đầu không phải với cha mà là với tầm nhìn của cha bằng chính phương pháp think rất khoa học của Watson.
Những năm 1910, Watson đã lần lượt thay đổi tập đoàn này từ ba bộ phận rời rạc là: Đồng hồ, máy cân đo và máy lập bảng tính toán, trở thành duy nhất là một IBM chuyên về máy xử lý thông tin tính toán dựa trên phát minh của Hollerith. Như vậy, ông quay lưng lại kệ sách, và chữ THINK nằm ngay phía trên ông. Tom là con đầu lòng của Watson.
tế (Internetional), và sứ mệnh (mission) của nó là làm ra những cái máy (machines) cho công việc hay việc kinh doanh (business). Trước tình hình đen tối như vậy, các nhà lãnh đạo IBM đứng đầu là chủ tịch John Akers thấy cần phải tìm ngay một nhà điều hành đủ sức để cứu IBM. Chúng ta tìm hiểu về người đã tạo ra doanh nghiệp xuất sắc này.
Có thể xác nhận giá trị có mặt của Watson trong ngày hôm nay bằng chính lời giới thiệu của tập đoàn này ở mục Management System: IBM được quản lý theo những nguyên tắc hướng đạo có từ những ngày đầu tiên của tập đoàn. Tôi không biết gì về máy tính(*) và cũng không biết cách nào để bán được nó. Thật thú vị khi biết rằng cho đến tận đầu thế kỷ XXI nhiều nhà lãnh đạo vẫn thích dùng các con dấu để làm tăng sức nặng áp đặt lên các ứng xử văn hóa của tổ chức như là cách duy nhất.
Drucker nhớ lại với US Today năm 2006 rằng, khi ông đưa bản thảo bài báo cho tòa soạn, các sếp nhìn sơ qua các từ như hòa bình, xử lý dữ liệu và quăng bản thảo vào sọt rác với nhận xét mà Drucker còn nhớ đến tận tuổi 80: Watson là một gã gàn. Quyết định táo bạo khác của ông là tăng chi phí cho nghiên cứu để tìm những thị trường mới, tìm những thị trường nước ngoài. Có thể, ông đã cảm nhận ra điều mới mẻ về sức trẻ khi bước vào tuổi trung niên.
Đó là lần cuối cùng Watson thay đổi logo của IBM. bán hàng đến mức huyền thoại do nhà sáng lập hãng, Thomas Watson, đã thiết lập. Người ta lắng nghe ông hùng biện là phải, bởi lẽ bất cứ ai nghe đến những yếu tố làm nên số phận thì lập tức sẽ chú ý lắng nghe, dù là chúng được đặt trong phạm vi kinh doanh hay phạm vi nào đi chăng nữa.
Nỗi hoang mang, lo sợ theo sát các nhà lãnh đạo cấp cao của IBM khi các đối thủ đang tiến gần. Win-Win là triết lý xuất hiện gần đây. 000 nhân viên gần như gấp bấy nhiêu lần vào cái ngày đầu tiên ông đến làm thuê cho CTR chỉ 400 nhân viên.
Vào thời điểm cuốn sách này được viết (2006), chúng ta thử nghe các thành viên IBM nói về giá trị chia sẻ của tập đoàn này, để xem bóng dáng Watson ở đâu trong ngày hôm nay. Tuy lúc này ông đã rời vị trí đó, nhưng dự án này đã dẫn đến quả bom nguyên tử đầu tiên trên thế giới. Và ông đã cho những nhân viên thấp kém một vị trí quan trọng trong một chuỗi của bất cứ hoạt động kinh doanh nào.