Gần đây, tôi đọc được một bài báo về công ty Schlumberger, hoạt động trong lĩnh vực dầu mỏ ‒ một trong những công ty lớn nhất và doanh thu lớn nhất trên thế giới. Trong vòng vài phút, tôi nhận thấy ngay là cuộc họp sẽ chẳng đi đến đâu. Thậm chí, tôi không hề đề cập đến việc muốn làm đại diện cho cô.
Đó cũng là ba phần cơ bản của cuốn sách này. Ông cho rằng việc đó thật vớ vẩn, và các nhà sản xuất đồng hồ như Seiko và Timex nên làm việc đó mới phải. Tôi thường gặp những vấn đề này trong việc kinh doanh của mình.
Trong kinh doanh, không có luật lệ nào buộc bạn phải gọi lại, vì vậy, đừng cam kết điều đó. Thực ra, nếu biết cách khai thác, nó có thể trở thành động lực phát triển. Một viên quản lý tài chính của chúng tôi có lần nói với vận động viên tennis Virginia Wade về một số hoạt động của một khách hàng khác.
Kiểu người này thường khiến tôi cảm thấy bực mình. Điều này nhắc tôi nhớ đến câu chuyện về Lew Wasserman và những cuộc ném giấy tờ vào sọt rác giữa đêm khuya nổi tiếng của ông ở MCA. Trong kinh doanh, lời hứa được đưa ra trong mọi thời điểm song hầu như chẳng bao giờ được thực hiện, điều đó vô hình trung tạo nên ấn tượng rất xấu.
Từ những điều mọi người nói và hành động, chúng ta có thể hình thành nên những nhận thức mới và hữu ích. Khía cạnh quan trọng khác của việc thực hiện đúng theo thời gian biểu là tính toán đủ lượng thời gian để hoàn thành mọi việc. Sau này, một đối tác làm ăn với cả hai chúng tôi kể cho tôi nghe rằng ông ta nhận ra rằng tôi có một thói quen kỳ lạ là thường tháo đồng hồ ra trong lúc ăn trưa, và ông tự hỏi không biết tôi có mất nhiều đồng hồ vì thói quen này không.
Trong khi tôi nghĩ rõ ràng vị trí mới của ông ta là một công việc toàn thời gian, song dường như ông ta không nghĩ vậy. Họ thường là người thành đạt bởi họ biết chào bán ý tưởng và bản thân hiệu quả cả trong lẫn ngoài công ty. Bán hàng hiệu quả đi liền với việc tính toán thời gian, nhẫn nại, kiên trì và nhạy cảm với hoàn cảnh, con người mà bạn đang giao dịch.
Ông bèn đề nghị với chính phủ Argentina: Nếu các ông mua 20 triệu đô-la khí đốt butane của tôi, tôi sẽ mua 20 triệu đô-la thịt bò của các ông. Việc nhận ra mình không còn phải giải quyết nó nữa sẽ khiến bạn có cảm giác như vừa hoàn thành một công việc gì đó. Căn cứ vào mức độ mà cái tôi của từng người thể hiện, ta có thể dễ dàng đưa ra nhận xét về người đó.
Lúc đó, tôi khuyên anh ta nên tăng gấp đôi con số đó. Giải đấu này mang lại cho chúng tôi nguồn lợi tức vững vàng để cân bằng việc đại diện cho các vận động viên không chuyên. Sau đó, chúng tôi bàn luận sôi nổi về sự nghiệp của cô cũng như những cơ hội cô sẽ có nếu hợp tác với chúng tôi.
Anh hãy đưa tới đây hai nhân viên và để tôi giải thích cho anh tại sao, sau đó cả hai bên sẽ đỡ mất thời gian và công sức. Nhân viên này hỏi ý kiến tôi xem anh ta nên giải quyết vấn đề này ra sao. Nó phải được mở rộng ra cho các mặt của quản lý, từ việc bạn thường xuyên đánh giá lại các chính sách đến việc bạn tiếp thu ý kiến của nhân viên.
Bộ phận pháp chế của chúng tôi không tin rằng chúng tôi có thể giải tỏa thị trường, và tạo ra một thị trường tốt hơn. Để được như vậy, bạn cần phải biết đàm phán mềm dẻo trong mọi trường hợp. Khi một phía đưa ra mức giá là 20, phía bên kia là 10 và bạn kết thúc với 15 thì đó không phải là một cuộc đàm phán, mà là dung hòa.